Le MCC est-il obsolète ?

Cette histoire est tirée des archives du Texas Monthly. Nous l'avons laissé tel qu'il a été publié à l'origine, sans mise à jour, pour conserver un historique clair. En savoir plus ici sur notre projet de numérisation des archives.

La majeure partie des recherches effectuées par la Microelectronics and Computer Technology Corporation, mieux connue sous le nom de MCC, se déroule dans un bâtiment pâle et grisâtre sur l'épaule d'une colline à North Austin. La structure regarde impassiblement les navetteurs qui passent par MoPac, mais en même temps, elle a assumé le casting d'un symbole déchu : en un peu plus d'une décennie, le MCC a glissé des hauteurs de sa promesse initiale à une quasi-disparition peu glorieuse. .

Lors de sa première érection, au début des années quatre-vingt, le bâtiment servait de marqueur de patriotisme, de nationalisme et de sécurité économique. Le MCC a été créé par une coalition d'entreprises américaines d'informatique et de semi-conducteurs qui ont mis en commun leurs budgets de recherche limités afin de pouvoir travailler ensemble pour développer de nouvelles technologies. Leur effort collectif était censé contrecarrer l'industrie électronique japonaise florissante, sauver son homologue américain en train de sombrer et, en raison de son emplacement, inaugurer un autre boom au Texas. Pourtant, l'image n'a pas tardé à se ternir. Après seulement quelques années, le financement du MCC a commencé à se tarir, car certaines entreprises membres d'origine ont abandonné et d'autres ont réduit leur participation. Au milieu des années 80, lorsque le climat des affaires d'Austin s'est effondré, les résidents locaux se sont plaints du potentiel non réalisé. L'été dernier, un jury dans une poursuite pour secrets commerciaux et diffamation a accordé 26 750 000 $ de dommages-intérêts contre MCC à un petit fabricant de puces appelé Staktek et à son fondateur - la plus grande récompense à un plaignant dans l'histoire du comté de Travis. Au cours du procès, l'avocat général de MCC, Tom Kirkland, a protesté que le jugement mettrait le consortium en faillite. Dans la foulée du procès, la direction a été bouleversée : dans une dernière tentative pour sauver l'organisation, le conseil d'administration de MCC a entamé une réévaluation radicale de sa mission, et lorsque la poussière est retombée, son PDG, Craig Fields, était parti.

MCC et Staktek ont ​​réglé leur différend pour un montant non divulgué, évitant pour l'instant la menace que le consortium ferme ses portes. MCC a également recruté un nouveau PDG vigoureux, John McRary, qui a su charmer tant les employés que les actionnaires. "Quelqu'un a dit un jour : 'Les mauvaises nouvelles sont plus intéressantes que les bonnes', et ça a toujours été comme ça", dit McRary dans un ton traînant de Caroline du Nord qui devrait sembler aussi lent que de la mélasse, mais ce n'est pas le cas à cause de sa force et de son esprit itinérant. "La vraie histoire au MCC est cette tentative que nous traversons pour redéfinir la mission du consortium dans le monde d'aujourd'hui. C'est l'histoire qui me préoccupe, à cent quatre-vingts pour cent de mon temps. Je n'ai rien trouvé que vous ne pouviez pas réparer." Son enthousiasme est contagieux. "Il est le meilleur espoir qu'ils aient", déclare R. Miller Hicks, consultant en affaires à Austin, ancien conseiller du MCC. "Il a une bonne formation technique, mais il a aussi la capacité de parler tête à tête avec les PDG, et il a insufflé de la vie dans la situation du moral des employés là-bas."

Pourtant, le moment où le bâtiment sur la colline de North Austin pourrait représenter un triomphe brillant semble insaisissable. Le MCC était censé représenter une revitalisation de l'économie nationale, mais au lieu de cela, il en est venu à symboliser les énormes difficultés de la recherche collaborative. Dans un pays résolument tourné vers le prochain trimestre, tout type de recherche et développement à long terme est toujours un pari. L'industrie informatique en particulier se réinvente tous les six mois. Les sociétés informatiques américaines ne se recroquevillent plus devant un mastodonte japonais, mais compte tenu de la rapidité avec laquelle les produits vont et viennent, il est devenu de plus en plus hasardeux de consacrer des fonds à la recherche à long terme. La question de savoir si les consortiums en général fonctionneront bien dans le nouvel environnement est une question ouverte, qui préoccupe beaucoup les chefs de file de l'industrie. Que McRary se révèle être le sauveur dont le MCC a désespérément besoin pourrait déterminer la réponse.

Lorsque le MCC a été conçu en 1982, Ronald Reagan purgeait son premier mandat, le mur de Berlin était toujours debout, l'Union soviétique était intacte et les États-Unis étaient confrontés à des défis apparemment insurmontables de la part du Japon. L'industrie électronique japonaise avait décimé sa concurrence, renversant des entreprises entières et ébranlant l'image que l'Amérique avait d'elle-même. Désespérées de résoudre les prochaines énigmes de la microélectronique avant que leurs rivaux étrangers ne le puissent, dix sociétés américaines d'ordinateurs et de semi-conducteurs, dont Advanced Micro Devices, Motorola et Digital Equipment Corporation, ont décidé de combiner leurs fonds et de former un consortium de recherche, sur la théorie que l'argent irait plus loin dans cette voie. Chaque membre a contribué une cotisation unique de 500 000 $, qui lui a donné droit à des actions dans l'organisation à but lucratif, et a ensuite souscrit à des projets de recherche particuliers à un coût supplémentaire. (La cotisation a été brièvement portée à 1 million de dollars, mais a ensuite été ramenée à 250 000 dollars, ce qu'elle est aujourd'hui.) Pour une cotisation annuelle de 25 000 dollars, d'autres entreprises pouvaient s'associer en tant qu'associées, ce qui signifiait qu'elles ne pouvaient pas participer à des projets de recherche mais recevaient des droits limités. informations sur les activités du MCC.

Le principal visionnaire derrière le consortium était William C. Norris, le fondateur et ancien président de Control Data. "Il s'agissait de mieux concurrencer les Japonais, principalement en élargissant la recherche et le développement, la base sous-jacente de l'innovation", se souvient Norris. "L'idée était que grâce à la collaboration sur ce que nous appelons la recherche précompétitive, nous aurions un réservoir de connaissances beaucoup plus important dans lequel puiser." Norris a recruté ses partenaires en leur rappelant le projet japonais de construire un soi-disant ordinateur de cinquième génération, une machine censée se rapprocher de la manière de penser humaine. L'importance présumée de cette menace était nécessaire pour inciter les entreprises à agir, car elles avaient une énorme réticence à partager des informations entre elles. Des centaines de consortiums de recherche existent aujourd'hui, mais en 1982, le MCC était unique et les dirigeants des premières entreprises membres n'avaient aucune familiarité avec ce type d'institution. Le Congrès a dû réécrire les lois antitrust pour s'adapter à sa naissance.

À l'époque, le Texas subissait encore les effets d'un boom pétrolier, mais les législateurs prévoyants pouvaient voir que si l'État voulait éviter de graves difficultés économiques, il devrait acquérir une base industrielle plus diversifiée. La microélectronique était considérée comme une industrie respectueuse de l'environnement et l'un des rares domaines qui se développait au lieu de se contracter. "Le semi-conducteur est la pierre angulaire de la quasi-totalité de la révolution informatique et des télécommunications", déclare Ben Streetman, professeur de génie électrique à l'Université du Texas à Austin. "Le silicium est à cette phase de développement économique ce que l'acier était au siècle dernier et au début de ce siècle. C'est vraiment la base sur laquelle tout le reste repose."

Les fondateurs du consortium ont d'abord pensé à s'installer à San Antonio après un argumentaire de vente convaincant d'Henry Cisneros, alors maire de la ville, mais la proximité du campus principal de l'UT a rendu Austin plus attrayant. Après que Cisneros ait alerté le gouverneur de l'époque, Mark White, de l'intérêt du MCC, les politiciens et les chefs d'entreprise du Texas ont mobilisé un blitz total. Ross Perot a prêté son avion pour accompagner les responsables du MCC dans tout l'État. Le conseil d'administration de l'UT a promis de mettre à disposition vingt acres à North Austin et de faire équipe avec des entrepreneurs privés pour y construire un bâtiment de 22 millions de dollars; On demanderait au MCC de ne payer qu'un dollar par an en loyer. Les banques locales ont accordé des prêts hypothécaires subventionnés aux employés du MCC, les entreprises ont commencé à utiliser leurs jets pour recruter des chercheurs et les entreprises privées ont promis des bureaux provisoires. Austin a battu plus d'une centaine d'autres villes à l'étude. Aucune ville n'avait offert autant, ce qui a incité Andrew Young, le maire d'Atlanta à l'époque, à dire: "Je suppose que le Texas l'a acheté." Les courtiers en puissance d'Austin déliraient à cause de leur coup d'État. "En l'an 2000, nous reviendrons sur cet événement aujourd'hui et nous parlerons de son importance économique dans le même souffle que l'emplacement de l'université et du Capitole à Austin", a chanté Neal Spelce, alors responsable des relations publiques, à l'homme d'État américain d'Austin.

Ayant dépensé tant de temps et d'argent pour faire venir le MCC ici, les résidents locaux s'attendaient à recevoir quelque chose en retour. En ce sens, le consortium était probablement voué à l'échec, tant les espoirs que plaçaient en lui les Texans avides de salut économique étaient si démesurés. Le MCC a été créé au profit des entreprises qui l'ont fondé, ainsi que de celles qui l'ont rejoint plus tard, et la plupart de ces entités n'étaient pas situées au Texas. De par sa conception, ses réalisations étaient censées découler de l'État, bien que ce point ait été perdu dans le battage entourant la création du MCC. "Il n'y avait vraiment aucune perception claire, au moment du recrutement, de ce qui devait en résulter", explique le porte-parole du MCC, Bill Stotesbery. Mark White et l'ancien président de la Chambre de commerce d'Austin, Ben Head, deux membres de l'équipe qui ont courtisé le MCC, rappellent également que le seul avantage promis par les responsables du MCC était une bonne publicité.

Cette promesse s'est réalisée. Bien qu'Austin ait attiré son premier fabricant de semi-conducteurs en 1974, ce n'est que lorsque MCC a commencé sa recherche nationalement médiatisée pour une maison huit ans plus tard que la ville a cimenté sa réputation de Mecque de la haute technologie. Pratiquement la même équipe qui a fait pression pour MCC a ensuite remporté Sematech, un consortium prospère dédié à la fabrication de meilleurs semi-conducteurs, et de nombreux fabricants de semi-conducteurs et leurs fournisseurs ont suivi, notamment Applied Materials, Motorola et Advanced Micro Devices. Maintenant, certains analystes de l'industrie disent que le Texas a dépassé la Californie en tant que plus grand fabricant de semi-conducteurs du pays. En attirant l'attention sur la région, la décision du MCC a contribué à générer cet élan. "Je pense que les relations publiques de l'accord valaient à elles seules tout l'argent dépensé", déclare White. "Tout ce que nous avons obtenu au-dessus de cela était de la sauce."

Le public pourrait être pardonné de ne pas partager son opinion. La plupart des habitants d'Austin ont entendu parler du MCC lors de sa création, puis très peu au cours de la décennie suivante. Les membres du consortium considéraient ses recherches comme exclusives et ne voulaient pas de fanfaronnade sur son travail, mais beaucoup de gens ont supposé le pire : ils n'entendaient pas parler de réalisations parce qu'il n'y en avait pas. Ce n'était pas vraiment vrai. Les chercheurs du CMC ont souvent été productifs, même si ce n'était pas dans la mesure que les membres espéraient. Mais le sentiment que quelque chose n'allait pas au MCC n'était pas entièrement erroné.

Avec le recul, l'orientation du programme de recherche initial confié au MCC est devenue discutable presque dès que le consortium a ouvert ses portes. L'industrie informatique s'orientait vers la construction de machines de plus en plus petites, et non de plus en plus grandes, et la menace du méga-ordinateur japonais s'est avérée insignifiante. "Rétrospectivement, je pense que nous avons commis des erreurs au début en adoptant une approche aussi générale de la recherche - une approche presque floue", déclare Roy Kuntz, un ancien responsable de NCR lorsqu'il s'agissait d'une société membre du MCC. Depuis lors, le MCC est à la recherche d'une mission.

La plupart des recherches du MCC au cours des dix dernières années relèvent de deux catégories, généralement appelées matériel et logiciel, dans le domaine de la microélectronique. C'est un domaine à la fois ésotérique et quotidien. Chaque fois que vous retirez de l'argent à un guichet automatique, que vous consultez une montre numérique ou que vous insérez un film dans votre magnétoscope, vous utilisez une puce électronique. Une micropuce est constituée de minuscules transistors construits à la surface d'un semi-conducteur. Les bons semi-conducteurs présentent une double personnalité : ils peuvent être amenés à conduire très bien ou très mal l'électricité, une caractéristique qui permet aux ingénieurs d'utiliser le matériau à la fois comme conduit pour l'électricité et comme isolant contre le courant. Cette commodité leur permet de regrouper jusqu'à cent millions de transistors sur une seule puce. Un semi-conducteur exceptionnellement bon est le silicium cristallisé, qui se développe en longs lingots qui ressemblent à des saucissons surdimensionnés. Les lingots sont découpés en tranches et nettoyés dans des bains d'acide ; les techniciens utilisent ensuite des techniques de gravure et de photolithographie pour les recouvrir de minuscules transistors. Enfin, les plaquettes sont découpées en puces individuelles avec une scie diamantée.

Tout au long de l'histoire de MCC, sa division de matériel a été de loin la division la plus productive de l'organisation. Le consortium s'est concentré sur les progrès de l'emballage, qui protège une puce contre la poussière et d'autres risques environnementaux, et sur les technologies d'interconnexion, qui permettent à l'électricité de circuler vers et depuis la puce. Les deux sont presque aussi importants que la conception des puces elle-même pour rendre les appareils électroniques plus petits et plus rapides. (Pour utiliser une analogie grossière, une façon de rendre les parkings plus efficaces est de construire des voitures plus petites, mais sans suffisamment d'entrées et de sorties, vous aurez un embouteillage.) De 1984 à 1989, la division du matériel était supervisée par Barry Whalen, qui, contrairement à de nombreux autres chercheurs du MCC, avait une expérience de l'industrie - il a été employé pendant vingt ans chez TRW, une entreprise de haute technologie de plusieurs milliards de dollars, où il a travaillé sur des systèmes de contrôle de satellites et des missiles balistiques intercontinentaux. Le groupe de Whalen a amélioré la fabrication et la conception de modules multipuces (un certain nombre de puces emballées ensemble), a créé une carte de câblage plus compacte sur laquelle fixer les modules multipuces et a aidé à développer un processus connu sous le nom de liaison automatisée par bande, qui utilise des dispositifs qui ressemblent comme des bobines de film 35 mm pour attacher des puces à un type sophistiqué de plastique flexible.

Le côté logiciel du consortium, en revanche, a été beaucoup plus troublé. Il y a eu, par exemple, la débâcle de LISP. L'un des principaux objectifs de la division des logiciels était de créer des outils de cartographie des circuits intégrés avancés. Dans le passé, un ingénieur utilisait un rouleau de papier de boucherie et des crayons de couleur pour cartographier les circuits, mais comme la tâche peut désormais impliquer plus d'un million de transistors, l'informatisation aide. De 1985 à 1988, LISP (List Processing Language) a été utilisé dans 70% des programmes de conception assistée par ordinateur de MCC car, lorsque le consortium a été formé, LISP était considéré comme le langage du futur. "Cela pourrait accélérer votre capacité à développer des prototypes rapides", explique Jerry Werner, qui était auparavant responsable du transfert de technologie pour le programme de conception assistée par ordinateur. "Les déclarations en LISP pourraient remplacer plusieurs déclarations dans une autre langue." Malheureusement, aucun des membres du MCC n'a jamais adopté LISP, et le langage n'a pas réussi à s'imposer ailleurs dans l'industrie informatique. Avant que les chercheurs du MCC ne puissent sauver leur projet, une toute nouvelle industrie de production d'outils de conception de logiciels a rendu leurs efforts redondants. "La conception assistée par ordinateur était ce qui se rapprochait le plus d'un échec", concède le porte-parole du MCC, Bill Stotesbery.

Pour être juste, les projets logiciels de MCC n'ont pas toujours été aussi décalés. Le consortium a développé un logiciel intelligent qui rôde sur Internet, le réseau informatique mondial, et rapporte des informations pour un répertoire du cyberespace. Il aide également l'État du Texas à mettre en place un réseau pour relier ses différentes agences. Et de nombreuses entreprises clientes utilisent le logiciel de réseau neuronal de MCC, qui est particulièrement efficace pour des tâches aussi épineuses que le déchiffrement de caractères manuscrits.

Mis à part des succès et des échecs évidents, le MCC s'est parfois livré à des recherches à haut risque du type que les entreprises commerciales ne soutiennent presque jamais. La base de connaissances Cyc, par exemple, peut être une perte de temps totale, ou elle pourrait changer le monde. Pour le moment, personne ne peut dire lequel; Pourtant, MCC a financé le projet pendant dix ans. Lorsque le directeur de Cyc, Doug Lenat, a été recruté à l'Université de Stanford en 1984, il a décidé que s'il articulait suffisamment d'hypothèses que les êtres humains tiennent pour acquises et les programmait dans un ordinateur, l'ordinateur pourrait montrer quelque chose comme du bon sens. Un ordinateur doté de bon sens, a-t-il estimé, pourrait probablement comprendre les instructions dans des langues parlées ordinaires telles que l'anglais, ce pour quoi les ordinateurs ne sont pas bons, en raison de la complexité de la syntaxe humaine. "J'ai eu un tas de gens qui étaient très doués pour l'introspection et la pensée claire pour exprimer les millions de choses qui composent le bon sens", dit Lenat. "Nous avons fait beaucoup de choses différentes. Nous avons tenu des journaux sur toutes les choses que vous faites dans une journée. Nous avons fait des excursions dans les magasins et parcouru les pages jaunes pour obtenir les noms des objets du quotidien. Nous avons interviewé de jeunes enfants. Enfin, nous avons abandonné la plupart des choses sauf l'introspection." L'équipe de Lenat a commencé à écrire un programme qui dirait à un ordinateur ce qu'il appelle "toutes les petites choses sales que nous connaissons sur le monde". Il affirme que dans environ un an, Cyc sera capable de "lire" des versions en ligne de livres et d'encyclopédies pour enfants.

Dans l'ensemble, cependant, la recherche produite par le MCC n'a pas été à la hauteur des attentes de ses membres. "Nous avons dépensé dans les premières années plus de seize millions de dollars et n'avons rien obtenu en retour", explique Leonard Weisberg, vice-président de la fabrication et de l'ingénierie chez Honeywell, membre fondateur du consortium qui ne participe plus à ses projets. "L'endroit était très mal géré. J'allais à une réunion et je demandais ce qu'ils espéraient accomplir, et personne n'avait de réponse. Ils avaient de merveilleuses idées sur la façon dont ils allaient révolutionner le monde, mais ils ne pouvaient pas vous dire ce qu'ils auraient d'ici la fin de l'année. Ils ont frappé quelques simples, et peut-être même un double, mais pas de triples ni de circuits.

Parce que l'histoire de MCC concerne les relations tendues entre le consortium et ses membres, il y a deux aspects à la question. À l'occasion, le MCC a tâtonné dans ses recherches, mais presque aussi souvent, les entreprises membres n'ont pas réussi à s'assurer que la recherche serait utile ou à utiliser une bonne recherche une fois qu'elle a été accomplie. Dans un monde parfait, il serait axiomatique qu'une bonne recherche soit utilisée à bon escient, mais de nombreuses fois, les chercheurs du MCC ont travaillé avec diligence pour découvrir que leur travail - très probablement de qualité exceptionnelle - est mort-né.

Tout au long de l'histoire du MCC, sa plus grande difficulté a été de combler le fossé entre ses employés et ses membres. Même au sein d'une même entreprise, un fossé énorme sépare traditionnellement ceux qui font de la recherche fondamentale de ceux qui traduisent les avancées technologiques en produits commercialisables. Dans un consortium, ces hostilités naturelles sont exacerbées parce que les chercheurs sont souvent des étrangers, employés dans une organisation distincte à des centaines de kilomètres. "J'ai appris assez tôt que j'avais du mal à faire comprendre aux entreprises ce que nous faisions", déclare Bob Inman, l'ancien directeur de la CIA qui a été le premier PDG de MCC. "Nous avons eu des réunions du comité consultatif scientifique, et nous avons eu beaucoup de rapports écrits sortant du programme, documentant ce que nous avions fait, mais les gens ne les lisaient pas."

Inman est un homme génial, presque espiègle, plein d'un enthousiasme enfantin pour les gadgets de haute technologie. Sous son règne, MCC a acquis une réputation de paradis pour les chercheurs où les projets avaient des horizons lointains et où il y avait peu de pression pour produire quelque chose immédiatement commercialisable. Les employés de longue date se souviennent du mandat d'Inman avec une affection particulière, mais les graines de problèmes ultérieurs ont été semées sous sa direction. Les fondateurs de MCC avaient prévu que faire voyager la technologie du consortium aux membres serait leur principal défi. Ils avaient initialement prévu que la technologie revienne aux entreprises membres avec les personnes qui l'ont inventée : les membres étaient censés prêter des employés au consortium pendant plusieurs années ; quand les employés rentraient chez eux, ils rapportaient leurs idées et les expliquaient à leurs collègues. Mais cela n'a pas fonctionné de cette façon, du moins pas à grande échelle, car les membres ne pouvaient pas être persuadés de se séparer de leurs meilleurs chercheurs. Inman a donc choisi d'embaucher ailleurs.

"Si vous êtes à la merci de quelqu'un qui vous envoie quelqu'un qu'il peut épargner, vous n'aurez probablement pas le talent", dit-il. "Les chercheurs étaient ceux qui pouvaient être épargnés, pas ceux qui feraient des recherches de premier ordre. J'ai continué à caler, à rejeter. Finalement, nous sommes sortis pour quatre-vingt-dix pour cent des chercheurs qui ont été embauchés." Inman a fait appel à des personnes intelligentes, mais certains des nouveaux employés venaient du milieu universitaire et n'étaient pas familiers avec la culture de l'industrie. "Nous étions à distance des actionnaires. Nous n'avions pas de relations étroites avec eux", explique l'ancien chercheur Jerry Werner. "Dans une large mesure, nous étions isolés ou isolés des utilisateurs finaux du produit. Tout d'abord, très souvent, les bons chercheurs aiment poursuivre des recherches qui les intéressent. Mais aussi, les entreprises étaient toutes des concurrents. Il était difficile pour qu'ils nous fassent part de problèmes très détaillés, de peur que leurs concurrents n'en aient vent."

Le MCC enverrait des rapports sur ses progrès, et les rapports resteraient sur une étagère. Si les rapports étaient lus, c'était souvent par un employé de niveau relativement bas avec peu d'accès aux hauts gradés. Pour amener un produit du prototype de recherche au marché, il faut que l'idée soit vendue à de nombreuses personnes, en remontant une longue chaîne de commandement, et il est rare que quelqu'un dans les entreprises membres ait mis autant de poids derrière une idée née au MCC. "Une entreprise se joindrait à des millions de dollars", explique David Gibson, co-auteur d'un livre récent sur MCC intitulé R&D Collaboration on Trial, "et un gars lisait un rapport de recherche et quelque chose cliquait, et il disait , 'Je devrais descendre et parler à ces gens.' Mais il n'a pas pu obtenir l'argent du voyage pour quitter son entreprise, même de Dallas, dans un cas, pour venir [à Austin] pendant deux jours."

De nombreuses tentatives ont été faites pour sortir de l'impasse - des comités ont été formés, des réunions ont eu lieu - mais elles ont rarement réussi. "Nous étions naïfs", explique Laszlo Belady, qui a supervisé la division des logiciels. "Avouons-le. C'étaient des bureaucraties. Ils disaient:" Envoyons quelqu'un pour examiner ce que font ces gens au Texas. Qui envoyez-vous ? Il devrait s'agir d'un ingénieur de développement, mais parfois c'est un autre chercheur. Mais le chercheur n'est pas un ami de MCC ; c'est un concurrent. Il pense : " Pourquoi dépensons-nous de l'argent pour MCC ? Pourquoi ne pas ça me va?' « Il y eut d'heureuses exceptions ; une société membre, NCR, envoyait régulièrement des scientifiques invités au consortium à la recherche de technologies qu'il pourrait utiliser. Mais l'approche de NCR n'était pas la règle.

En 1986, Inman a démissionné après avoir lancé le MCC, comme il avait prévu de le faire, et Grant Dove l'a remplacé. Vétéran de Texas Instruments depuis 28 ans, Dove a sympathisé avec les sociétés membres, qui étaient rétives et exigeantes en matière de résultats. En partie, la nouvelle attitude agressive découlait de développements extérieurs au MCC. Des changements radicaux dans l'industrie informatique ébranlaient les fondateurs du consortium, qui avaient lourdement investi dans l'activité mainframe pour la voir s'effondrer. Ils ont été forcés de réduire leurs effectifs et, comme le dit Gibson, "il était probablement plus facile de réduire MCC que de licencier Joe dans le couloir".

L'atmosphère conviviale et détendue du MCC a commencé à changer. Dove a raccourci le calendrier de nombreux projets de recherche, réorganisant le travail afin qu'il réponde mieux aux besoins des membres. D'une certaine manière, cela rendait les choses moins grandioses qu'elles ne l'avaient été sous Inman - la recherche était moins "pure" - quoique plus réaliste. Mais Dove avait peu d'intérêt et peu de financement pour de nouveaux projets. Il a dû passer le plus clair de son temps à persuader les anciens membres de rester à bord et à chercher de nouveaux membres pour renforcer la situation financière précaire du MCC. En 1988, pour recruter de nouveaux associés, le consortium a commencé à permettre à des non-membres de participer à des projets de recherche avec les membres. (Plus récemment, en 1993, il a réduit la cotisation annuelle des associés à 5 000 $ pour les petites entreprises et à 2 500 $ pour les universités.) En outre, le MCC a recherché des fonds à partir de contrats gouvernementaux. Au début, le MCC était entièrement soutenu par le secteur privé, mais aujourd'hui, près de 40 % de son budget provient de sources gouvernementales. À l'exception des frais payés par les agences gouvernementales qui sont associées au MCC (telles que l'Agence de sécurité nationale), tous les financements gouvernementaux sont obtenus par le biais d'un processus concurrentiel.

Dove a introduit un autre changement qui devait s'avérer capital : MCC a commencé à générer des retombées. Les spin-offs ont évolué lorsque les chercheurs ont pris le fruit de leur étude - qui avait été payée par les membres - et ont formé des start-up indépendantes pour transformer leurs idées en produits réels. Différents chercheurs ont demandé l'autorisation de former des entreprises dérivées après avoir passé des années sur un travail solide pour constater que les membres ne voulaient pas fournir l'investissement supplémentaire nécessaire pour commercialiser la technologie. Dove était réticent à laisser partir les chercheurs, craignant une fuite des talents, mais il a fait des exceptions lorsque les circonstances le justifiaient.

Katherine Hammer a été la première à sortir. Les sociétés multinationales doivent déplacer de grandes quantités de données d'une base de données à une autre, et ce processus peut être lent et maladroit, c'est pourquoi Hammer a créé un logiciel qui effectue la traduction automatiquement. Elle a fait la recherche fondamentale au MCC, mais aucune des entreprises qui ont parrainé son travail ne voulait le mettre sur le marché, et elle est devenue frustrée. « Qui veut voir des étagères ? dit Hammer, qui est charmant et poli et a le regard légèrement harcelé d'une femme qui fait tout. "Si je vais faire de la recherche, alors je veux que quelqu'un en tire profit. C'est juste mon âme pragmatique." En 1990, elle est devenue présidente d'Evolutionary Technologies Incorporated dans la banlieue d'Austin. ETI a réalisé 3,5 millions de dollars au cours de sa première année complète de ventes et le double lors de la seconde.

Le prochain à partir était Steve Redfield, un physicien doux et rêveur qui faisait partie d'une équipe MCC qui a essayé de construire une machine de base de données très rapide mais a découvert que sa vitesse était toujours limitée par la lenteur du lecteur de disque magnétique. Pour contourner le problème, certains chercheurs ont construit « Bubba », un ordinateur massif avec mille disques durs ; d'autres, dont Redfield, ont essayé de remplacer entièrement le lecteur. Redfield a examiné des travaux antérieurs sur le stockage holographique et a conçu un moyen d'utiliser un laser pour stocker des informations dans un cristal transparent. Pour développer le processus, Redfield a fondé Tamarack Storage Devices, qui a été financé la première année par MCC. Après cela, MCC n'était plus intéressé, alors Redfield s'est séparé du consortium. Le stockage holographique a récemment commencé à attirer beaucoup d'attention car il peut être plus rapide ou moins cher ou contenir plus d'informations que les lecteurs de disques magnétiques.

Au milieu des années 1990, à peu près au moment où deux autres spin-offs, Corporate Memory Systems et Pavilion, étaient en cours de formation, Dove prévoyait de quitter MCC, pour finalement partir en 1992. Son remplaçant, Craig Fields, était un champion des spin-offs. . Cette position l'a mis sur une trajectoire de collision avec les entreprises membres du MCC. Le consortium a été formé avec l'idée qu'il enverrait des percées aux membres, pas qu'il engendrerait une progéniture entrepreneuriale. Sans surprise, les membres ont rapidement commencé à se sentir négligés.

Sur le papier, Fields semblait être un bon choix pour MCC. Son travail précédent avait été à l'Agence des projets de recherche avancée du ministère de la Défense, où il s'est fait un nom en tant que défenseur du parrainage gouvernemental de la recherche du secteur privé. Pourtant, presque immédiatement après son arrivée, il a frotté les gens dans le mauvais sens. Mis à part sa manière de chevet, ou son absence, il a ébouriffé des plumes en mettant fin à des projets de recherche de longue date, et son attachement aux spin-offs a rapidement commencé à provoquer des tensions.

Fields considérait les entreprises dérivées comme une source potentielle de revenus en raison des accords de licence qui garantissaient les paiements à MCC en cas de bénéfices. Il aimait le fait que les entreprises dérivées empêchaient la recherche du MCC de rester en jachère et que leur esprit d'entreprise donnait aux chercheurs du consortium une meilleure idée des rigueurs du marché. "Je suis arrivé à la conclusion - dont j'ai discuté avec le conseil d'administration, et ils ont fini par être d'accord à l'unanimité - que nous devions permettre à nos membres d'avoir accès à la technologie à un stade de maturité supérieur à celui que nous leur avions donné. par le passé », déclare Fields. "Obtenir une plus grande maturité nécessite un investissement plus important. Nous avons donc mis en place un système qui disait essentiellement que nos membres auraient la première chance d'investir cet investissement supplémentaire. S'ils ne le voulaient pas, ils acceptaient l'idée que les étrangers le pouvaient. D'où nous sommes arrivés à des spin-offs."

Certains disent que Fields est devenu si enthousiaste à l'idée qu'il s'est laissé emporter. "Craig en a en quelque sorte fait un mouvement de masse", explique le spécialiste du logiciel Laszlo Belady. "Il en a définitivement trop fait." Fields a également commencé à s'intéresser à des sujets éloignés de la province habituelle du MCC. Mark Eaton, ancien responsable du bureau de liaison international du consortium, qui suit les développements technologiques à l'étranger, rappelle que Fields s'est un jour enquis de la possibilité d'acheter un bien immobilier à Moscou.

"Si vous demandez si quelqu'un a des sentiments mitigés à propos des [spin-offs], je me placerai en tête de liste", déclare Fields. "Vous pariez qu'il y a des avantages et des inconvénients. Le principal avantage était de donner une source commercialisée de technologie de pointe aux membres, sans investissement supplémentaire, et de fournir une incitation financière à ceux du personnel qui ont choisi de s'y engager. Du côté des inconvénients, on craignait toujours que ce soit tellement une distraction pour les gens qui le font, moi y compris, qu'on accorde trop peu d'importance à la mission fondamentale de R et D de l'entreprise." Pour atténuer ce risque, Fields a lié la rémunération des employés aux cotes de satisfaction des clients, de sorte que si la recherche fondamentale était négligée, les primes des chercheurs diminueraient.

En septembre 1992, avec l'approbation unanime du conseil d'administration, Fields a formé MCC Ventures, une filiale censée autoriser et commercialiser la recherche menée au MCC et également par des tiers. La première entreprise extérieure recrutée par MCC Ventures (le processus est devenu connu sous le nom de spin-in) était la petite entreprise de fabrication de puces RTB Technology. Le co-fondateur de RTB, Emory Garth, a affirmé avoir été le pionnier d'un moyen de mettre plus de puces dans un seul paquet en les empilant les unes sur les autres. MCC et RTB ont signé un accord d'entreprise commune en septembre 1992. Dix mois plus tard, cependant, l'ancien partenaire de Garth, Carmen Burns, le chef du petit fabricant de puces Staktek, a intenté une action contre RTB, et deux mois plus tard, il a également intenté une action contre MCC. . Burns a allégué que Garth utilisait des informations exclusives développées au cours de leur collaboration dans la fabrication des puces de RTB - en fait, qu'il piratait les recherches de Burns. Un jury a donné son accord. Bien qu'aucun employé de MCC n'ait été accusé d'implication directe dans cette utilisation abusive de la propriété intellectuelle, le consortium a été reconnu responsable des transgressions de RTB du fait de l'entreprise commune. Peu de temps après le départ de Fields en mars dernier, le jury a voté pour accorder à Burns plus de 26 millions de dollars de dommages et intérêts.

Même avant le verdict dans le procès de Staktek, d'autres problèmes ont commencé à se disputer l'attention des administrateurs de MCC. L'avocat général de l'organisation, Tom Kirkland, aurait informé le conseil d'administration que Fields avait voté pour s'attribuer des options d'achat d'actions dans l'une des sociétés dérivées. Un cabinet d'avocats extérieur a été appelé pour enquêter. Les conclusions n'ont pas été rendues publiques, mais selon Terry Davis, un avocat qui représente Joseph Koelzer, l'ancien directeur financier de Tamarack Storage Devices, Fields et d'autres membres du conseil d'administration de Tamarack ont ​​​​voté pour s'attribuer l'option d'acheter 250 000 actions chacun, bien que l'accord se soit effondré avant même d'être ratifié parce que le MCC a commencé son enquête. (Koelzer poursuit maintenant MCC et Fields et Tamarack pour congédiement injustifié, alléguant que Fields a orchestré son licenciement de Tamarack parce qu'il a participé à l'enquête.) Fields est prudent sur le sujet. "Je possède des actions sans spin-off", dit-il. "Je possède des actions dans une société à laquelle MCC était affiliée ; elle a été pleinement ratifiée par le conseil d'administration. C'est tout ce qu'il y a à faire." Qu'en était-il dans le passé ? "On m'a offert des actions dans d'autres choses, mais je ne vais vraiment pas entrer là-dedans. Je pense que c'est idiot."

Pour sa défense, Fields s'est assuré que de nombreuses personnes au MCC possédaient des actions dans les spin-offs. Il a distribué des actions comme des bonbons parce qu'il pensait que des incitations financières aideraient les chercheurs du MCC à mieux apprécier les forces du marché. Pourtant, si Fields avait tenté de détenir des actions dans une spin-off, il aurait pu amener les sociétés membres de MCC à se demander s'il était toujours capable de garder leurs intérêts au premier plan dans son esprit.

Au printemps dernier, il était clair pour de nombreux membres du conseil d'administration que l'accent mis par le consortium sur les entreprises entrepreneuriales créait toutes sortes de maux de tête. "Il y avait le sentiment que le MCC se déplaçait dans un domaine où il n'était pas vraiment prêt à s'installer", explique l'auteur David Gibson. "Donc, il y avait une sorte de gros point d'interrogation:" Où tout cela va-t-il aller? Lorsque les poursuites judiciaires ont éclaté, j'ai dit: "Eh bien, c'est là." " Fields reconnaît le lien entre l'activité de capital-risque et les litiges. "Il y a un compromis certain", dit-il. "En vous lançant dans ces activités plus axées sur les produits, vous obtenez des avantages et vous obtenez une responsabilité supplémentaire. Ce que vous devez comprendre, c'est que les entreprises du secteur des produits sont mêlées à des poursuites chaque jour. C'est en quelque sorte normal. De grandes entreprises comme Motorola sont être poursuivi tout le temps. La question de savoir si MCC devrait être dans cette position dépend du conseil d'administration. "

Outre le risque de litige, l'accent mis sur l'activité entrepreneuriale a commencé à menacer la définition de MCC en tant que consortium. Tous ceux qui y travaillaient semblaient soudainement absorbés par l'idée de faire fortune. "Plus Fields poussait MCC Ventures, plus les chercheurs supposaient que leur travail irait dans le pipeline des retombées", déclare Stotesbery, porte-parole de MCC. "Cela a commencé à devenir une structure de division, qui a favorisé une différence de perspective entre les chercheurs et les membres. MCC Ventures a commencé à influer sur l'orientation de certains de nos projets de recherche."

Ainsi, au cours des deux dernières années, le conseil d'administration du MCC a convoqué une série de réunions spéciales. Larry Hollatz, qui représente Advanced Micro Devices au sein du conseil d'administration, a déclaré que les administrateurs craignaient que les revenus de MCC aient continué à diminuer, tombant à environ 40 millions de dollars par an contre un sommet de 70 millions de dollars. Ils ont également été troublés par la myriade de problèmes causés par le nouvel accent mis sur les spin-offs. "Mon inquiétude était que nous perdions de bonnes personnes au profit de Ventures", explique Russ McNaughton, qui représente 3M au conseil d'administration, "et certains membres de la direction étaient plus préoccupés par Ventures que par les projets principaux. Il y avait une sorte de terrain houle parmi les membres, qui se sont dit: 'Hé, nous nous égarons.' " En fin de compte, le conseil a décidé qu'en tentant de corriger le MCC, Fields l'avait trop changé.

Aucune des personnes présentes aux réunions du conseil d'administration ne parlera publiquement de ce qui s'est passé ensuite. Selon la vigne du MCC, les administrateurs ont discuté de la question de savoir si Fields devait démissionner "volontairement" ou être évincé. La direction actuelle du MCC dit seulement que Fields a inspiré beaucoup de mauvais sentiments et que les rumeurs entourant son départ sont mal fondées. Quoi qu'il en soit, Fields n'a pas été licencié parce qu'il avait anticipé les choses : il a démissionné en mars dernier, déclarant qu'il voulait passer plus de temps avec sa famille. Il refuse d'élaborer, en disant: "Nous avons publié un communiqué de presse. Il disait exactement pourquoi j'ai démissionné. Je ne vais rien ajouter."

Le nouveau directeur du MCC, John McRary, venait à peine de s'installer dans son nouveau bureau, où les fenêtres s'ouvrent sur une vue sur MoPac et l'étalement high-tech environnant, que la mauvaise nouvelle concernant Staktek a été annoncée. "C'était une vraie surprise, la façon dont ça m'est venu", dit-il. "Je savais que la poursuite existait, mais c'est après avoir accepté le poste que cette décision préliminaire est sortie. Beaucoup de gens m'ont appelé et m'ont dit : 'Ça va t'affecter ?' Non. Quand je suis descendu pour parler aux employés, j'ai dit : « Ces problèmes juridiques ont leur façon de fonctionner, et la meilleure chose que nous puissions faire est de nous concentrer sur des choses sur lesquelles nous pouvons faire quelque chose. "

McRary a les cheveux gris fer, un long visage et une tendance à froncer les sourcils. Il laisse souvent tomber les premiers mots de ses phrases pour aller droit au cœur du sujet. Il est aussi agité qu'un enfant de deux ans : il jette son long cadre dans un fauteuil, rentre sa jambe gauche, fait monter et descendre son genou et drape ses bras le long du dossier de la chaise. L'instant d'après, ses bras s'agitent partout. Il se penche en avant, reste là un moment, et retombe sur la chaise.

McRary a obtenu un doctorat. en physique de la North Carolina State University à 24 ans, et même ce n'était pas assez tôt. "Je pensais que j'allais tout de suite quitter l'école et m'inscrire à la sécurité sociale", dit-il. En fait, il est allé directement à Cap Canaveral, en Floride, où il est tombé amoureux du travail de défense. "J'ai travaillé au Cap pendant les très bonnes années, quand les choses étaient passionnantes, quand ils construisaient tous les principaux systèmes d'armes du pays - Minuteman, Polaris, Poséidon. J'ai aimé le fait que vous travailliez sur des choses pertinentes. Que vous travailliez sur des problèmes où la solution faisait la différence."

Pendant 24 ans, McRary a travaillé au bureau de Washington, DC, de Science Applications International Corporation, une entreprise détenue par des employés qui fait de la recherche et du développement, principalement pour le gouvernement fédéral et souvent sur des systèmes militaires. Plus récemment, il en a été le vice-président exécutif et le vice-président du conseil d'administration. Bob Inman siège également à ce conseil, et après que Fields a annoncé son départ du MCC, Inman a recommandé McRary pour le poste. McRary était intéressé.

"Avec l'accent mis par l'administration Clinton sur les partenariats industriels et gouvernementaux, j'ai vu tout le paradigme commercial de ce pays changer", a déclaré McRary. "Au fur et à mesure que vous passiez d'un objectif de défense à un objectif commercial, une grande partie du travail de R et D allait se transformer en partenariats. Il va falloir qu'il y ait des partenariats entre le gouvernement et l'industrie, les universités étatiques et locales. J'étais donc vraiment intrigué par l'idée de venir ici."

L'une des premières choses qu'il a faites en arrivant a été de dissoudre MCC Ventures, bien qu'il n'exclue pas la possibilité de former des spin-offs à l'avenir. Il reconnaît que son principal défi sera de s'assurer que le MCC effectue des recherches que les entreprises membres voudront utiliser et que la recherche leur sera transférée. "Mon impression en entrant, petit nouveau dans le quartier, est que MCC n'a probablement pas accordé suffisamment d'attention au fil des ans aux efforts de transfert de technologie et de commercialisation. C'est quelque chose que je vais résoudre. Et il y a beaucoup de façons de L'un des moyens les plus simples est d'utiliser le modèle qui était prévu à l'origine, d'avoir beaucoup de cessionnaires des entreprises membres. Sematech utilise assez bien ce modèle. C'est probablement la meilleure façon d'accomplir le transfert de technologie.

McRary prévoit d'utiliser des études pour déterminer exactement quels sujets le consortium devrait rechercher. "Je suis convaincu que lorsque vous vous lancez dans un domaine de recherche, vous devez avoir construit votre base de collaboration avant de commencer à dépenser beaucoup d'argent", dit-il. "Vous devez avoir réfléchi exactement à ce que vous allez essayer de rechercher et à la manière dont vous allez procéder à la commercialisation. Nous avions un certain nombre d'entreprises mondiales qui pensaient que nous avions besoin d'un programme de langage naturel et de reconnaissance vocale. Maintenant, quand je regarde autour de moi tout le travail qui a été fait dans ce pays au fil des ans - des centaines de millions de dollars - dans ce domaine, je me dis : 'Hé, quelle différence cela ferait-il avec quelques millions de dollars au MCC ?' C'est un excellent domaine dans lequel nous pouvons faire une étude. Il y a une demande évidente, et pourtant, se lancer et dépenser de l'argent n'est probablement pas une chose sensée à faire.

En écoutant McRary parler, il est difficile de se rappeler qu'il est arrivé à un moment particulièrement sombre de l'histoire du MCC. Les troubles internes, les litiges et la mauvaise presse qui en résulte rendent les financements encore plus difficiles à trouver et les bons chercheurs plus difficiles à embaucher. MCC s'est avéré précieux pour le Texas en servant de catalyseur de croissance et pour le pays en inspirant d'autres entreprises à se regrouper, et les sceptiques pensent que le consortium aurait dû se reposer sur ces lauriers, qu'il aurait dû déclarer victoire et fermer il y a longtemps . Mais les partisans du MCC estiment que démissionner maintenant serait la pire des tragédies, car les douloureuses erreurs de la dernière décennie n'auraient servi à rien. Au moins, selon l'argument, le MCC devrait avoir la chance d'apprendre de ses faux pas.

La question à laquelle il reste encore à répondre est de savoir si cette chance vaut la peine d'être prise. Les problèmes de MCC sont-ils propres à sa structure lourde ? Sont-ils insolubles et imbriqués dans la façon compétitive dont nous faisons des affaires ? Ou est-il possible, comme le croit McRary, qu'une nouvelle direction puisse arranger les choses ? Pour l'instant, la seule chose qui semble certaine, c'est que c'est l'heure du jugement du MCC.